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百度人力资源信息化管理案例分享

作者:  浏览量:140  发布时间:2018-08-23 04:45:34

  百度人力资源信息化背景

  百度的人力资源信息化起源于2004 年(当时采用Oracle EBS 系统),随着百度业务的飞速扩展和人员激增,人力资源信息系统面临着四方面挑战:

  1、百度作为快速发展的互联网公司,管理模式与传统行业有较大差异,要求系统能够尽快适应管理流程的快速变化。

  2、在百度迅速发展的过程中,管理制度和流程的不规范、不统一成为系统建设过程中的一大难题。

  3、员工注重用户体验,对系统提出更高的要求,因此自主开发和定制化开发的情况较为普遍。

  4、"用数据说话":不仅对系统数据的完整性与质量要求严格,对数据挖掘与分析技术的要求更高。

  因此,为有效应对如上挑战,百度当时人力资源信息化的愿景是:在确保运营效率和质量的基础上,成为业务的战略伙伴,建立快速应对的学习型组织,提高员工绩效,支持新市场(如国际化)和新业务的拓展。

  百度人力资源信息化进程

  百度的人力资源信息化工程至今可分为四个阶段:

  第一阶段 | 2011 年以前:公司的人力资源信息化处于基础应用阶段,主要体现在人力资源主数据库(Core HR +Payroll,其中包括组织、岗位、人事、薪资信息等)的运用。更多的是以payroll 为主的系统,并不能作为HR Master Database,而外围入离职系统功能相对简单,报表应用也较为基础。由于百度业务迅速扩展以及人数激增,原有的系统已无法满足与日俱增的数据和人力资源业务要求,因此百度着手开展人力资源信息系统的全线升级和优化。

  第二阶段 | 2012-2014 年:百度人力资源信息化全面发展与提升阶段。其中2012 年是百度人力资源信息化最重要的一年,HR 与IT 成立联合项目组,启动了一场人力资源信息化“战役”――集中“兵力”利用一年时间重新打造HR 系统,实现“入离升降调,选用育留辞”。

  其中,在2013 年-2014 年:打造百度内部人力资源产品(度学堂、度生活),实现移动化目标。

  1度学堂:公司内部用于培训和学习的产品,通过移动客户端和PC 客户端,员工可以主要实现如下五种功能:

  • 线上报名各类培训课程,参与在线学习、考试或调查等活动。

  • 直播课堂、录播功能,观看各种“牛人大咖”等专题讲座。

  • 将微课程(5-10 分钟)下载至移动端,碎片化时间随时随地学习。

  • 实现UGC,员工可上传自己制作课程。

  • 技术论坛,交流互动。

  2度生活 为员工提供生活和工作便利的产品,同时开发了PC 端与移动端,主打移动端产品,通过不同的“频道”(生活频道例如:社团汇、生活站、挂号通、安居坊、跳蚤街、度优惠等,工作频道例如:速查询、问HR、要盖章等),使员工能够随时享受到公司的福利。

  同时2014 年在数据化方面,致力打造商务智能仪表盘、个人全景图,为管理层直观展示人才各种结构以及多维分析,助力决策服务。另外也开展了用户画像、预警、预测等项目的探索,为未来进一步的研究奠定了数据基础。

  此外,在并购、国际化等方面,系统亦实施了相应的扩展与改造。

  第三阶段 | 2015 年开始打造eHR+3.0 走向卓越的时代:通过运用创新技术通过“四化”助力“smart HR”,连接员工与HR 服务:

  • 数据化(明事实、察问题、拉预警、报预测)

  • 移动化(便捷工作、碎片学习、多彩生活)

  • 社交化(团队协作、分享互动、文化融合)

  • 智能化(应用云、数据云、服务云)

  人力资源业务流程的梳理

  任何系统在实施之前,对于业务流程的梳理和优化是必不可少的步骤,人力资源系统亦不例外。百度在2012 年重新打造系统之前,进行了为期三个月的业务流程梳理和职责划分。

  第一阶段 | 人力资源内部业务流程梳理

  成立项目组,通过对高管、人力资源各部门主管、各业务流程owner、关键节点作业人员等的访谈,业务现状的梳理,整理出as-is业务流程;同时对标人力资源业务成熟度模型,发现问题,找出缺陷,归纳提炼诊断报告,为下阶段的流程优化和系统功能设计奠定基础。

  第二阶段 | 与业务部门深入碰撞和to-be 设计

  项目组联合人力资源各业务负责人,以及IT 各团队负责人,对标最佳实践,以workshop 的形式,向业务部门呈现人力资源业务流程的规划方案和构思,收集业务部门的反馈和建议,经过多轮碰撞,最终形成to-be 蓝图设计文档。由于方案已经经过人力资源内部的共同商讨,以及IT 前期投入的可行性分析,在逻辑上、科学性和可操作性上已近乎完美,因此来自业务部门的挑战大大减少,更多的要求在于用户体验度和友好性上。

  第三阶段 | 汇报与决策

  在业务梳理过程中,对流程中的重要节点以及职责交叉区域,进行汇总提炼,给出建议方案,汇报管理层最终决策。例如,“审批链”作为流程中的关键内容,其中梳理的一大原则就是:凡事与“钱”相关的,审批到一定级别;凡事与“钱”无关的,减少审批;真正做到责权利相结合。最终形成“业务线2 级审批、HR 线2 级把控”,并将80% 的业务流程由原先的多层逐级审批缩短为4 级内审批,大大提升工作效率,将管理层从事务审批工作中解放出来。

  第四阶段 | 系统开发,快速迭代,越变越“美”

  依据to-be 业务蓝图设计,IT 团队形成系统设计文档,集中优势兵力,分成若干小团队,采用敏捷开发、场景化、并行开发,快速迭代,在2012 年HR 战役年里完成了大部分系统的开发与升级,以及数据库的改造。为支撑人力资源“人才、组织、思想”的战略目标奠定了系统与数据平台的坚实基础。

  第五阶段 | 全员宣贯

  变更宣传贯穿整个梳理与改造项目。首先在人力资源内部进行宣传和普及,其次组织部门代表、员工代表等进行层层宣贯,并辅以三折页、宣传视频等,帮助全体员工熟悉新流程,并收集反馈,不断优化改善系统,提高用户体验。

  基于人力资源信息系统的数据应用

  百度的数据应用可分为两部分:70% 为结合当前业务现状和需求所做的数据分析,30% 为基于数据预测所做的超前规划。

  例1 :通过商务智能仪表盘,监控部门内员工人力资源的主要数据(如关键人才比,关键人才离职率,员工离职率趋势等)直观地反映部门人才动态。

  例2 :通过记录员工在企业内部职位变动,绘制个人职业发展路径图,继而集合观察内部人才迁徙和流动状况及流失去向。

  例3 :在数据预警、预测方面,进行大数据的舆情分析,非结构化数据的语义分析,以及离职、高潜人才预测等方面的尝试等等。

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